1、第三方支付的理论基础
第三方支付是具备一定实力和信誉保障的独立机构，可以提供交易所需的支持平台，采用与各大银行签约的方式，提供与银行支付结算系统接口的交易支持平台的网络支付模式。其在交易中充当的角色类似于中介的功能，建立起网上商家和银行之间的联系，实现第三方监管和技术保障的作用。第三方支付交易流程如图1所示。第三方支付是一种网络支付模型，包括具有实力和信誉优势的独立机构。他们是买方和卖方的中介，具有"代收代付中介"和"担保中介"的功能，以互联网技术为基础，且和各大银行进行签约，共同为客户提供银行结算。
在国外电子支付的发展历程中，有两家着名的公司。一家是美国安全第一网络银行。1995年10月作为第一家网上银行对公众开放，在它的推动下，世界上越来越多的银行开始提供在线金融交易服务。
另一家是在全球范围内最成功的在线支付平台PayPal.成立于1998年，是一家没有任何金融背景的IT技术公司，它使拥有电子邮件的人可以通过E-mail实现支付，不但适合在线竞价交易业务中个人或中小商户的收付款需求，而且减少人们使用信用卡号收款的风险。
2012年中国第三方支付市场牌照格局基本确定，第三方支付企业获牌后纷纷加大各方面的资源投入，加快支付领域的跑马圈地和市场争夺。在移动支付市场上，随着标准之争逐渐从市场层面达成一致，以及移动电商带动的远程支付的发展，银行金融机构的积极加入，使得未来移动支付市场的发展将会加速。易观智库预计，2015年，中国第三方互联网支付交易规模将达到 13.92万亿，互联网支付注册账户规模达到13.78亿，移动支付交易规模将达到7123亿。
2、蓝海战略在易宝中的具体模式
蓝海战略最早是由W·钱·金和勒妮·莫博涅于2005 年提出。运用蓝海战略，将视线从超越竞争对手向关注买方需求转移，跨越现有的竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定框架下的定位选择向改变市场结构本身进行转变。价值创新是蓝海战略的基础。它要求企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不再是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；也不再是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求；更不再是仅对准现有市场的固定顾客，而是面向更多潜在需求的买方大众。企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。蓝海战略的核心是价值创新，并在此基础上衍生出五项原则（见表1）。其中包括三项战略制定原则：即重建市场边界原则、超越现有需求原则、遵循合理的战略顺序原则。两项战略执行原则即克服关键组织障碍原则、将战略执行建成战略的一部分原则。
第一，易宝的蓝海战略的具体表现："支付-金融"战略。易宝的主营业务是向用户提供支付业务，公司主要收入来源为支付服务手续费。由于第三方支付行业的产品存在严重同质化，随着获得支付牌照的企业越来越多，易宝面临的竞争将会越来越激烈。因此，易宝借鉴国外第三方支付行业发展历程，结合自身资源情况和市场调研，提出"支付-金融"的发展战略。第一步，推出了"信用支付"业务。易宝的信用支付服务是在银行和企业之间搭起桥梁，解决银行小额贷款的风险评估问题。它不仅是第三方支付企业对客户提供多项服务的起点，还可以解决企业资金的压力，增加收益、提高竞争力。第二步是在解决资金困境后，为了进一步奠定自身的竞争优势地位，在综合考虑行业经营特点和支付模式后，开始向航旅代理和快消渠道行业进军。随后也将向各个行业试水，扩大市场占有率，取得竞争优势。
第二，跨境支付业务新蓝海。一是跨境支付业务背景-跨境机构的增加。2013年3月，国家外汇管理局下发《支付机构跨境电子商务外汇支付业务试点指导意见》，允许支付机构通过银行为小微电子商务交易双方直接提供跨境电子商务支付。
2014年4月，京东网银在线等5家第三方支付机构获得第二批跨境支付牌照。截至目前，共有22家第三方支付企业拥有了跨境外清结算业务资格。此前，支付宝、易宝支付在内的17家第三方支付公司获得首批跨境电子商务外汇支付业务试点资格。
牌照的发放，标志着国内第三方支付机构跨境支付业务正式融冰。二是易宝境外支付措施。易宝支付利用其管理团队海外的相关工作背景，在对商业模式的探索方面立足产品的创新。易宝重点放在跨境资金渠道拓展、移动支付应用创新等领域拓展跨境支付业务。例如携手开展对俄电子商务合作，提供海外退税服务。
易宝从三年前即开始在这一领域布局，与华为开展战略合作，依靠华为海外的众多分支机构，易宝与华为合作开展快捷支付业务。其次华为每年智能手机出厂量均在千万级别，易宝通过与华为合作，将其支付嵌入后者的智能手机，实现了"1+1>2"的效应，实现共赢。
3、蓝海战略解决方案
第一，政策环境威胁。易宝支付系统风险和行业风险都很高。央行对第三方支付公司使用备付金的监管政策和信贷市场环境进行严格的限制。第二，资金困境明显。因为"信用支付"是在公司拥有足够的资金给目标客户进行融资的基础下实行，易宝既无法使用备付金进行垫付，短期内也很难筹集到大量的资金。另外"信用支付"方法短期内不适宜大面积的推广，范围发布小。第三，跨境支付手续费率非常高。跨境支付的手续费几乎是国内支付手续费率的十倍-国内大约是千分之三、千分之四，跨境就是百分之三、百分之四。
另一方面，出于风险的考虑，国内对跨境支付有很多限制，例如牌照限制等，因此跨境支付的门槛非常高。
在解决资金方面，易宝采取了与备付金存管银行合作的方式进行解决。为了与银行达成协议，促成合作，易宝做出让步，割舍一部分利益，接受银行的方案，使事情得到解决。
在风险控制及价格方面，易宝采取与其他战略合作伙伴合作的模式。第一，易宝自身不保证风险控制，而由其合作伙伴（大型财务管理公司）保证，且与商户统一签订协议的形式，由这些客户委托其帮助理财。易宝所收费极少，把大部分的利益都给了用户和商家。第二，易宝支付在降低支付门槛和风险防控方面亦有独创。在"信用支付"实施初期，推广范围小。易宝选择航旅代理和快消渠道两个行业进行试点。因为这两个行业既存在较大的资金缺口，易宝也能够掌握其交易动向。在取得支付牌照后，易宝支付企业开始多元化业务布局，除了在支付方式上更加多元化，也尝试进行产业链的延伸，这种多元化使得各项业务之间容易形成协同效应。易宝在创新方面，采取供应链融资，即向产业链条上有资金需求的中小企业提供贷款。
易宝目前的支付业务主要集中在包括航空、旅游、游戏等行业客户，贯穿整个产业链。见图2.
4、经验与启示
第一，抓住机遇，结合全局战略转型。
在产业从成长到成熟再到衰退阶段，企业应抓住机遇积极实施战略转型。如果本产业的企业不采取行动，就可能面临被淘汰的风险。对于第三方支付这种新兴行业，不断变化的外部和内部环境，将给企业创造新的契机和挑战。行业技术的创新、监管的重塑、客户需求的变化和竞争对手的突破等都会成为企业面临的重要机遇，当出现机会时要及时出手；当面临挑战时，要勇于将其转化成对自己有利的优势，理论结合实际，从而脱颖而出，占据更高市场率。
第二，文化创新服务理念，奠定蓝海基石。蓝海战略的基石是价值创新，企业实施蓝海战略必须明确自身创新之处。第三方支付不断发展的庞大市场，是现代服务业的组成部分，不仅能促进电子商务的发展，弥补银行服务缺陷，提高金融交易效率，而且以服务和文化创新为理念。第三方支付是新兴产业，不论历史文化、社会环境还是行业环境都很复杂，由于没有历史经验教训，只有在不断摸滚探索当中前进，这就需要企业不断创新制造新的产品，形成竞争优势，获得更高的市场份额。
第三，增强数据挖掘能力，"支付+金融+营销"行业支付发展方向。易宝通过客户数据的深度挖掘、完善的授信评估和风险防范机制，应坚定走"支付+金融+营销"路线。易宝支付"聚焦关键行业"及"支付+金融+营销"的战略布局，凸显以点带面、提高行业客户粘性的战略意图；行业广泛度较大，在航空旅游、数字娱乐、行政教育等多个领域保持领先地位，但在关键行业的选择上多以现代服务业为主，资源相对分散。
第四，把握竞合关系，共赢是关键。随着经济发展、行业的整合与消费需求的多样性，行业之间的界限逐渐模糊，比起一味的竞争，企业之间的合作愈加重要。竞合关系往往会因未来消费方式的转变，信息技术的发展程度、消费者需求等因素产生变化，既是对手又是伙伴。这一情况在第三方支付行业尤为突出：由于第三方支付企业同时可具备支付功能和金融功能，银行和各类非金融机构都会涉足行业的部分产品和服务，在某项业务中的竞争对手就可能成为另一种业务的合作伙伴。在思想方面要取其精华，去其糟拓，正确把握竞合关系合作，实现共赢。
