时代的机遇垂青做好准备的人。
2019年前后，toB端云业务虽已遍地开花，但增速见顶回落亦是不可回避的趋势。人们都想到了toC端云业务的方向，而其爆发还有待被市场验证。在多数人还在观望的时候，蔚领时代董事长郭建君决定带着蔚领的初创团队以云游戏为切入点，去点燃这一片星火。
如今，这一决定已经被证明是正确的了。与米哈游合作的《云·原神》上线后，至今最高冲上苹果游戏类排行榜第六位，蔚领时代过去两年保持了平均400%的增速。2023年7月郭建君成功地登上了《财富》年度“中国40位40岁以下商界精英”榜单。一同上榜的还有SHEIN(希音)创始人兼首席执行官许仰天、米哈游联合创始人兼首席执行官蔡浩宇、黑湖科技创始人兼首席执行官周宇翔等。
蔚领时代不想只做时代红利的享受者，更想扮演推动者的角色
郭建君的上榜理由之一是具备“超前的战略视野和卓越的战略落地能力”。蔚领从创立之初就想好了15年的发展战略，“‘我们将要走向哪里?’是一个非常重要的问题，而这个问题的答案，从公司成立到现在都没有改变过，”郭建君表示，“5年内我们将通过云游戏让游戏开发者与算力解绑。开发出下一时代的游戏作品;5年到10年间，我们希望推动游戏产品朝着影视化发展的道路前进:最终我们利用15年的时间找到一条通往数字世界的道路。我们一直坚持着这个梦想和愿景，践行着我们的认知和理念，公司也一步步从单一业务形态，发展成为了多元化、集团化的企业。”
这也让蔚领在每个发展节点上都可以做到“早半步”布局。云游戏如此，MR内容产品《春草传·木禾危机》亦是。7月26日，以“聚势·破界”为主题的2023蔚领时代内容MR产品《春草传·木禾危机》发布暨战略生态大会在上海举办，蔚领时代围绕技术应用前景、云原生游戏趋势、AI赋能数字世界等热门话题，与来自游戏、芯片、AI、文娱等各领域的知名嘉宾共同探讨MR时代下的行业变革前行之道。正式发布的蔚领时代MR内容产品《春草传·木禾危机》，从视觉画面、实操感受、沉浸体验等多维层次展现未来新一代交互革命的“钥匙”。
多维度认知形成多维度逻辑
2023年6月苹果推出MR产品Vision Pro，蔚领的《春草传》就已经获得了苹果的充分认可。这次的“巧合”则源于蔚领两年前就开始的战略布局。“我们的战略选择的根本来自于认知。认知会形成逻辑。我们利用多纬度的认知去形成多纬度的逻辑。”这与投资大师、巴菲特最重要的合作伙伴芒格经常提及的格栅理论不谋而合。
虽然当下人们对于“XR”的发展趋势仍然存在分歧，市场依旧未见明朗，然而蔚领相信预测未来最好的方式，就是去创造。用郭建君的话来说就是：“蔚领不想只做时代红利享受者，更想扮演推动者的角色。”
根据规划，蔚领正着力推动游戏产品朝着影视化发展的道路前进，这其中涉及到的核心变革包括两个方面，一是技术层面对软件结构和开发协同方式的彻底改造，二是商业模式层面尝试将游戏玩家完全随机的上线时间转变为类似院线影片的定时定档模式，“排片”的主动权在开发者或平台手中，玩家则根据自己的时间与“影游剧”的排期进行匹配，这样基本保持每个时间段的算力需求平衡。郭建君称之为“自我的负载均衡”。
要实现公司愿景，郭建君的办法是在每个领域找到最合适的专业人才，然后给予充分的信任。他知道自己找到的人会想出办法来实现公司目标。所以郭建君擅长找人、定方向。“还有找钱。”郭建君补充道。
蔚领成立不足四年的时候就已经完成了5轮融资，公司估值在成立的前两年就实现了70倍增长。而且，在所有的融资中，郭建君和团队在发展过程中都相对“自主可控”，不会因为太有追求回报的压力等而导致“动作变形”。所以郭建君有时调侃说，蔚领几年来“卖”的最好的产品和服务是“股权”。
在公司B轮融资之前，郭建君“找钱”都是自己亲力亲为。这是因为一开始看着蔚领6、7个人的初创团队，没有FA愿意“接单”。这也使蔚领的融资策略对公司发展的“助推作用”最大化。比如引入金山云，使公司的云游业务有了算力支撑，引入小米则是看中了小米的手机屏和电视屏等与云游戏的天然“契合”。
吸引到米哈游的投资则来自两个方面，一是蔚领的技术过关，当时做的demo是米哈游接洽的所有云游戏提供商中最好的；另一个方面则是听到郭建君对于未来虚拟世界的构建，与米哈游的理念有非常强的一致性。
郭建君调侃说，自己个人终极目标是在未来的虚拟世界里，能够在自己的游戏中“永生”。当被问及他最喜欢的游戏公司时，郭建君说：“过去是暴雪。因为我人生第一次被游戏震撼就是《魔兽世界》，以后希望是蔚领时代。”
不过，蔚领不只是想做一家游戏公司，虽然这可以让蔚领目前处于“最舒服”的状态，但郭建君想要成就的是一个开发者平台，这也是蔚领开拓出“4+2”组织架构的原因，从算力到AI工具等重点布局，帮助全行业“降本增效”，比如《春草传》单集或可从2000万降至300万内，从而推动未来可以产生10个、100个，甚至成千上万个“春草”。“所以蔚领不太看竞争对手（在做什么），而是更看中合作伙伴。”郭建君表示。
（以下根据采访实录整理）
蔚领不只做红利享受者，更想扮演推动者的角色
Q：蔚领时代将游戏推向影视化发展的内在逻辑是什么？
郭建君：第一，可以看到的是，过去的应用都是面向企业的，而未来云可能要给（个人游戏）玩家用。（云渲染）在手机上的刚需还没有那么强烈，但是在VR和AR上一定需要的，因为这两个设备上的内容对算力要求很高，但是它们的算力又很低，这就产生了冲突，所以我们需要通过云来解决算力。
第二，我们观察到，虽然我们把这种模式称为云游戏，但是云游戏和游戏是冲突的。游戏希望玩家同时在线的很多，玩家在线时间很长，云游戏不行，因为我的资源就那么多，不要（同时）来那么多人，也不要一直占用云端资源。因此云游戏和另外一个场景很贴切，就是电影。中国有很多人看电影，但是电影院并不多，只有8万多个，为什么能做到这一点？因为我们用的是电影票预订的方式，明天想看电影就会预约最近的电影院，比如想看2点到4点场，如果场次都满了，自己就会安排4点到6点场。预购电影票后，第二天如约观看。这种模式就特别好，我们自己把这种模式称之为“自我的负载均衡”，电影院资源就这么多，大家自己会去做负载均衡、安排时间。
这样就可以通过预购、预约的方式，让整个资源的利用率达到非常饱和的状态。每个玩家的时间又不长，因为戴着VR是很重的，两三个小时都吃不消，20分钟正好，自己又可以高度集中，又不至于太累，休息一下又想看下一次。
春草传大概会做成3集内容，然后看看有没有人愿意为这个体验付19.9元。如果有的话，即便样本模型再小，我们都觉得它的意义是非凡的。同时，商业模式也相对比较清晰，走电影的方式，大家怎么分成，怎么分渠道，都很明确。这就是春草商业模式的根本。
我们的战略选择的根本来自于认知。认知会形成逻辑。产品形态没有那么多，逻辑最重要。我们利用多纬度的认知去形成多纬度的逻辑，把逻辑通过春草这样的载体传递给未来的目标客户。对于整个行业来说，游戏已经很卷了，影视也很卷了，大家就不要再卷了，我们去创造一个融合产业出来试一试，这是有意思的事情，所以我们就花时间在上面做。
Q：您曾提到第二增长曲线，我理解是要建立在MR和VR设备的爆发的基础上，那么您预计大约什么时候、手机或MR达到什么样的量级，蔚领第二曲线才能形成？
郭建君：这种说法是说我们是一个红利的享受者，就是说生态好了，我们在上面做内容。其实我们更想扮演的是一个推动者。MR和手机是不同的，因为人们天生需要打电话、发短信，手机这个设备一定会存在。我们在这个必然存在的设备上做内容是相对容易的。
MR则不同，因为它没有存在的必然性，没有（MR）也一样日子过得很开心，所以它对内容的要求更高。（内容产品）必须要有一个大家在别的领域里面感受不到的场景，人们才有动力去购买设备，并且牺牲一些舒适性、安全感去佩戴设备，这一要求非常高。
那么第一，它究竟能不能起来？很多人在关注。MR和VR究竟是一个真命题还是伪命题？我们认为是真的。因为人和虚拟世界现在的唯一通道就是它，没有第二个通道。所以，我们没有理由去削弱它，我看好它的发展。
第二，苹果又在上面加注了我们的信心。其实我们一直说创业是在不确定性中找确定性，苹果的这个 Vision Pro就是确定性。
Vision Pro是空间计算，空间计算可能是下一代互联网的一种计算范式。我们也不会去测算VR和MR出货量数据，我们就把内容生态做好。我们的想法是：我们能不能推进一下这个行业？也许是可以的，那就去做！
Q：蔚领时代的“护城河”都有哪些？
郭建君：最大的护城河，我认为来自三个方面。
第一是逻辑。逻辑来源于认知，来源于结构式的认知。蔚领的逻辑性很强。
第二是时间。举个例子，两年前我们要做春草传，而不是现在去立项春草传。现在立项是不是风险更低？肯定是。大家看到Vision Pro，肯定也有大量的开发者要做，但是这两年的坑还是要踩。除非我们全力帮助，要不然你一个坑都逃不掉。
我们在创业的时候，五六个人在搞这家公司，说实话那个时候我是第一次创业，投融资领域、游戏领域、云计算领域，任何领域我一个人都不认识。但是我就跟团队讲，即便身处黑暗，旁边还有一个朋友就是时间。
多想，多判断，形成逻辑，早点做。比市场快半步，快太多就死了；也别慢。一直以来我们都是这样。只要逻辑是对的，也差不到哪里去。
第三，还有组织。我们找到这一帮有共同愿景的创始人，每个人在各自的领域都很厉害，大家的认知也都很强。我们的很多合伙人，之前也在大厂、上市公司里面担任重要岗位，都财富自由了。大家能够为一个最终的目标来踏踏实实的做很多工作。
我会花很多的时间来找到志同道合的人，找到之后，比如我们的技术负责人之一王延锋，他会主导这件事情，因为他知道我们的终极目标是什么，他会拆分这件事情，我只有建议权。具体执行的过程中，这个机器运转得非常好，不要我盯着每一个项目。因为我不擅长，所以我也不会管。
Q：蔚领也在做服务器等硬件产品。硬件的事儿为什么不直接跟一些生态上下游的伙伴来合作，而要自己做这件事情？
郭建君：我们想过这个问题，就是怕他们听不懂。我们可以想象，当我们在2025-2030年之间，改变了渲染结构，改变了软件架构的时候，跑去找某一家公司，说这个应该这么做，说了半天，人家说：“你在说什么？我们听不懂。”有这种可能性。
而且他们也会因为市场不够大，也不愿意投入研发力量，所以如果我们现在不投入，不去做功课，也许未来真的要花很多时间再去等待，等待硬件的提升和研发，这样事情就会变得不可控。
Q：蔚领会不会担心未来巨头来做同样的事情？
郭建君：对我们来说，（无论外部的变化如何）唯一能做的，一来是在我们所做的每个单点上都做得最好，并且把它们有机的组合在一起。二来，在他们真正意义上完全要做的时候，我们已经积累了足够多的优势和开发者；第三，只要蔚领存在，我一定会永远的做这件事情，但是他们不一定。
我们没有把精力放在竞争对手上，而是放在合作者上。就拿云游戏来讲，我们甚至之前跟某一些友商都说，你们做的客户我们就不去了，因为大家都很苦，这个行业挣钱都很难，我们又去卷就没意义了。
我们关注在自己专注的领域范畴里，而不是说通过成本竞争之类搞跨对手，这样也没有什么意义。我们关注的就是生态伙伴和未来的服务对象。
Q：如果说您当年是一个无名之辈，您如何说服米哈游同意跟您合作的？
郭建君：那个时候原神做得七七八八了，他们也知道云游戏可能是一个解决方案，所以他们到处看，看了好几家云游戏公司，都不满意。后来到我们公司来聊了一下，觉得我们的逻辑很好，我们又做了原神的demo，demo也很好。
所以我是2019年11月1日去了米哈游，跟他们的制作人见面。其实当时没有太多聊云游戏，聊的是未来的虚拟世界，因为他们也一定会做虚拟世界。我们也要做，但是路径不同，我们更加关注于底层方法论，他们更关注于内容世界的逻辑，所以感觉有一点互补。这样一来，米哈游对我们有了投资的兴趣；二来呢，原神跟我们也探讨了一下。米哈游是调性很高的公司，他们说了一句话，“原神上线以后，在手游领域毫无疑问是世界金字塔的尖端。”这是一家令人敬畏的公司。他们说：“原神给你做，你大概想做到什么样的目标。”我说最低目标，最高目标可以设定出来。最低目标是世界第一，（现在）我们做到了。云原神确实是（云游戏领域）世界第一。最高目标是什么？云原神有一天超过原神！就是在苹果的畅销榜上，第一是云原神，第二是原神。但是我们（还）没做到，第一是原神，第六是云原神，（2022年11月版更后，iOS畅销榜）不过我们在畅销榜前十名碰头了，这件事情本身已经很厉害了。
从2019年11月到2021年的8月，20个月，我们就在做（云原神）这一个项目，我们做了很多战略放弃，所有的项目都不接。当时蔚领的技术是很好的，但是我们的产品能力，交付能力都很差。
我觉得在这两年内最大的收获就是把我们的交付能力、产品能力锻炼出来了，现在我们的口碑很好。云原神做了20个月，第二个终端游戏幻塔，从正式对接到交付35天就上线了。这个能力迭代速度非常非常快，当然很感谢米哈游。
相信相信的力量 一年“只”做两件事
在过往的采访中，郭建君总结公司快速壮大原因时表示，“要做难而正确的事。”这一信念是支撑他挺过最初压力时的动力。
郭建君：我每年会给自己两件重要的事情去完成，比如说去年是融资和组织，所以（2022年）上半年我们就花了很多时间，虽然一级市场很冷，还是完成了融资。去年也把整个事业部，包括核心管理人才调整得很好。
今年核心的任务，一是商业，二是产品。商业的原因是我已经预判到今年我们会受到很大的压力，大家关注收入增长。所以今年，明年，后年是我们三年基本面战役，商业肯定是重要的。
关于产品，今年下半年我们就会面向海外，这次发布会也有海外的大客户来。我们跟微软也达成了战略合作，它也在帮我们做全球化的生意。而要做全球化就不能像在中国一样有很多的项目制，海外需要标准产品，所以我们下半年，可能在9月份以后，也会评估确定每个BU的能力转化成产品的可能性。
从明年开始，接下来三年的核心工作中，有一个已经确定了一定是AI，就看另外一个是什么。所以我的工作很明确，我也会在每年即将结束的时候告诉大家，我明年的两项工作是什么，其他工作大家就自觉的分担就好了。
Q：一年只定两件事情？
郭建君：对，因为不专注、不聚焦是很难产生成绩出来的。
Q：蔚领4+2的结构，虽然彼此有连接，但是会不会担心这种结构有点松散？或者是有点“四面出击”的感觉？
郭建君：投资人，包括一些潜在投资人都提过这个问题。第一，蔚领还是一个成立刚四年的小公司；第二，目前蔚领每一块业务（市场空间）好像都挺大的，服务器也是一些巨头参与其中。
但是首先，对于所有相关业务的认知都是我们必须具备的，可能里面缺一块都会相对比较难受。第二，我们也在论证，每个BU都有自己的目标，他们要完成营收的目标，甚至明年要完成盈利的目标。所以我们是在边打仗边成长，这一组织架构对我们本身的现金流也不会带来特别巨大的压力。现在我们已经用很低的成本在积累认知了。我觉得这部分学费还是要交的，或者说对这些相关业务的认知还是要积累的，不然会造成认知关键环节的一些缺失。
当然，6个（能力中心）就到头了。现在大概300人左右，也不是特别臃肿，也不是特别重。
Q：中间人力上的差距怎么样弥补？
郭建君：聪明一点，辛苦一点。所谓的聪明一点，就是用很多的工具来提升效率，把各种经验都不是存在脑子里，而是要工具化等等。
Q：但中国不缺聪明人，大家也都很勤奋。
郭建君：那就更聪明一点，更勤奋一点。在做米哈游项目期间，每次去米哈游出差时，我都可以感受到蔚领的项目团队是整个办公区最辛苦的团队之一。每一分钟的工作、每一天的加班、每一次的通宵，每一次的挨训，最终都化作了面向《云·原神》玩家提供的优质的体验，因此这些都是值得的。
Q：您最喜欢的游戏公司是哪个？
郭建君：过去是暴雪。因为我人生第一次被游戏震撼就是《魔兽世界》，以后希望是蔚领时代。