在现代商业环境中，商业模式探索与转型从来都是一个永恒的主题，面对风云诡谲的商业世界，企业和组织为了保持强劲竞争力和旺盛生命力，唯有持续迭代和不断创新，成功的商业模式都是自我变革和市场锤炼出来的。
亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯说过：“优秀的企业懂得如何适应市场变化，如何挖掘客户的需求，并在不断的探索和转型中寻找最佳的商业模式。”
对于互联网医疗的世界，过去的三年可能比十年的时间更加含义丰富，疫情对全球经济、社会和政治产生了深远的影响，促使人们重新思考和调整生活方式、工作方式以及医疗方式，由此互联网医疗行业迎来了革故鼎新的彻底变化。
8月24日，平安健康发布了2023年中期业绩答卷。数据显示出越来越多积极信号，公司毛利率同比上升5.6个百分点至32.2%，净亏损同比大幅收窄47.2%至2.45亿元，向盈利目标加速前进。平安健康董事长兼CEO方蔚豪说，过去三年是平安健康成立以来意义最为深刻的三年。诚然，一些原有的模式已无法适应行业的新时代变化，寻求新的商业机会及盈利模式迫在眉睫，也生死攸关，就此平安健康开启了全新战略转型的三年。
商业运作模式的重新设计是一项系统级的复杂工程，也是极具挑战性的任务，需要准确洞察市场的变化，清晰的梳理自身的优势与禀赋，同时也需要意识到潜在的挑战和风险。
对此，方蔚豪带领平安健康在过去三年进行了彻底性的探索与尝试，敏锐的察觉到了对于互联网医疗健康服务意识先行唤醒的B端企业群体，并果断抓住这一商业机遇。由此，平安健康新的商业模式清晰的定位为为B端企业客户提供线上加线下、医疗加健康、院内加院外的一站式智慧医疗健康服务。
其中的商业逻辑，不仅蕴含平安版的中国特色管理式医疗模式下的省心省时又省钱的核心主张，更牢牢围绕着自身的能力禀赋所带来的强大动能。为此平安健康不断精心打磨着自身的服务与产品，对客户意见“闻过则喜”，向市场拿出了具备工匠精神的过硬产品，也赢得内外的客户好评如潮的口碑。
当下，平安健康转型已初见成效，在战略的技术层面和执行层面已经快速落地，新的商业模式也在市场的残酷竞争中不断验真，整个组织肌体正在迈开步伐，扩大战果。
方蔚豪表示，平安健康正处于一个“起飞前加速”的状态，而对于投资者特别关心的盈利问题，方蔚豪充满信心的说，市场的时间表是2025年，但从目前看，趋势有望提前。
《巴伦周刊》中文版致力于还原商业管理者在复杂多变的商业环境中如何进行极具难度的商业决策及背后的内心历程。
近期有幸采访到处于深刻转型的平安健康董事长兼CEO方蔚豪先生，在长达两个多小时的采访过程中，方蔚豪对于平安健康新商业模式的解读与把脉给我们留下了深刻的印象。他在采访中也多次提到，平安健康在走一条“难而正确”的路，正确我们已经看到，而其中的艰难可能只有身处其中才能感同身受，也再次说明了比成功的结果更加精彩的是过程中的故事。
以下是经过编辑的《巴伦周刊》中文版与平安健康董事长兼CEO方蔚豪的访谈实录。
变化中的新挑战与新机遇
《巴伦周刊》中文版：大健康行业可能是历经疫情后改变最大的行业之一，经过三年疫情的洗礼，您认为平安健康所在的医疗健康服务生态有哪些变化？跟疫情前相比，平安健康自身最大的变化是什么？
方蔚豪：过去三年疫情的影响在医疗健康领域触动和感知更加明显。
第一，公众对自我健康的主动管理意识越来越强。在健康中国2030规划下，如果仅仅是医疗机构着急，但受众却没有重视意识，目标是很难实现的。“每个人都是自身健康的第一责任人”的认知到理解，是过去三年变化最大的一个方面。
第二，过去几年对整个医疗健康领域而言，对于“互联网能够改变什么”的思考，是一种更加深入的教育。
一方面，事实再次印证，政府相关部门在疫情前鼓励放开互联网医疗是一个正确判断。在高峰时期，互联网医疗很大程度上缓解了线下医疗资源拥挤、配药送药困难等问题，同时也进一步坚定了加速发展互联网医疗的信心。
另一方面，过去三年互联网医院的设立如雨后春笋般，疫情之前的2019年有约300家，到现在已经有2700多家。没有哪家医院会忽略为患者提供线上加线下更加完整的医疗服务，所以这是一次再教育。
而对医生和患者来说，他们也发现看病确实可以通过线上的方式进行。有个统计数据，截至去年年底，34%的国内网民都已经是互联网医疗的用户，这个数据呈现明显的上升趋势，也说明越来越多的人对于互联网医疗的熟悉和信任在加强。
所以我认为，疫情三年是对互联网医疗为代表的新型医疗服务形态一次充分认识的催化和加速，让更多的人群更加深刻的认识这个业态，从而对互联网医疗持有更开放的态度，是一种必将到来的时代。
作为平安健康来说，疫情三年也是成立以来意义最为深刻的三年。
一方面平安健康在这个过程中急速跟进形势的变化，抓住了线上问诊的需求，我们在最高峰的时候，每日的问诊量突破三百万次，这样的规模对服务供给能力和质量是一次考验和锤炼。
另一方面，我们发现有一个明确的群体，B端企业群体和F端金融渠道群体，他们在意识和需求上率先唤醒，更加愿意为他的员工或者用户提供互联网医疗健康服务，这是我们过去三年明确洞察到的一个变化。所以平安健康也抓住了这样一个机遇，快速启动了第二成长引擎，为企业端提供专业、全面、高品质、一站式的医疗健康服务，努力帮助他们更好的服务其员工和用户，实现可持续发展。
《巴伦周刊》中文版：作为平安集团的互联网医疗健康服务平台，平安健康自身面对的挑战是什么？反映在商业模式上，有无独特的差异性？
方蔚豪：总体来说互联网医疗未来发展空间非常大。按照弗若斯特沙利文预测,中国互联网医疗健康市场渗透率会从2021年的5.5%提升至2025年的13.2%，是一个快速翻倍的增长。
这种情况下，从不同角度加入的参与者也会很多，有从线上医疗服务切入，有从医药电商角度切入，也有医院医疗信息化切入。各自的资源禀赋，商业模式都不太一样。
就平安健康而言，我们的优势是牢牢围绕着自己的价值主张，符合我们自己所定位的方向和商业模式。比如我们的资源禀赋是原生于我们最大的股东平安集团，这种支付方的资源也是庞大的客户群基础。
同时，我们所定位的方向是为B端和F端员工和用户提供更为广泛很丰富的服务支持，所以我们的优势也由此产生，主要是几个方面。
第一，我们有支付方的优势，商业健康险在中国是一个方兴未艾的领域，目前仅占整个看病支出大概5%-7%，跟国外相比发展空间还没有完全迸发出来，围绕这些平安健康有很大的支付方优势。
第二，我们拥有源自平安集团2.28亿个人用户和超过400万的企业客户资源池，无论B端还是C端的获客，成本会大大降低，速度会大大增加，这是我们的客户资源优势。
第三，我们的服务能力优势，区别于很多医疗健康服务提供方，我们是覆盖线上加线下，医疗加健康以及院内加院外的整体服务模式，而不是单纯的线上，我们的核心定位是提供专业、全面、高品质、一站式的医疗健康解决方案。
第四，我们的成本效率优势，内在的是我们的科技技术优势。平安健康多年以前就启动了医疗AI辅助，有着深厚的积累，我们自主研发了AI辅助诊疗系统，包括智能重症监控、AI智能辅助问诊、合理用药监测、智能医疗安全监控四大板块，目前已覆盖超过 2000种疾病的诊断知识，导诊准确度超过99%，为医生开展医疗服务提供更多的知识和效率赋能，有效提升了诊前收集患者信息的效率。
什么是平安版中国特色管理式医疗
《巴伦周刊》中文版：平安的医疗健康生态常被拿来与美国联合健康作比较，平安也被认为是最有可能成为并超越联合健康的公司。但由于中美医疗保障体系的差异，平安很难在中国彻底复制联合健康HMO模式，那么平安健康是否考虑针对中国市场进行相应的调整和布局？
方蔚豪：美国联合健康是业内很多保险同业所学习的榜样，作为保险公司ROE的表现以及估值倍数远超同业。之所以这样，因为它有个核心驱动引擎，它内部的医疗健康服务公司Optum，核心驱动原理就是美国联合健康的保险客户都会成为Optum的用户。
但联合健康的核心价值我觉得是因为美国以商保为主的医疗体系，医疗费用非常昂贵。通过Optum代表支付方整合供应方的方式，能很好的控制医疗费用，从而帮助美国联合健康获得比较好的ROE表现。
但在中国不一样，因为中国在支付方是医保为主的支付主体，看病费用支出比美国要低得非常多，这个过程中我们去用HMO管理式医疗的方式，利润依据就和联合健康不一样，更多价值的产生并不是为保险公司提供控费。
我们的“控费价值”是体现在能让老百姓看病医患更加匹配，因为我们中国没有全科医生体系，大的医院直接去专科看病了，会产生大牌医生门庭若市其他医生门可罗雀的结构性不匹配问题。我们希望通过平安健康家庭医生的导航员作用，让医患更加匹配，同时也帮助保险公司省钱。
同时，因为公立医院更多是以“病”为中心，我们是以“人”为中心，我们通过家庭医生扮演健康顾问的角色，解决患者全程看病的痛点，不让中间有断点。用户觉得看病难，甚至有时候看病烦，看病可能还没有尊严，这些都是我们要去解决的，通过院外的弥补形成完整链条。所以省钱是一方面，另一方面能让保险公司服务客户的过程中省心、省时。
“省心、省时、又省钱”是平安集团也是平安健康的价值主张。我们参与打造平安版的中国特色管理式医疗，也会紧紧围绕这个价值主张。
对企业的客户来说，能去提升雇主品牌，提升员工满意度，能够提效降本，就能为企业客户省心省时省钱。
对于患者来说这个价值主张就更加明确，作为个人看病的一个最大体会就是一有什么病就跑医院，浪费很多时间，家庭医生能很好的解决这个问题。
这是我们和联合健康相比较而言，我们中国特色管理式医疗所带来的不一样的诠释，它不是一个简单的省钱，更多的是省心和省时。
《巴伦周刊》中文版：平安集团提出践行“综合金融+医疗健康”双轮驱动战略布局，将医疗健康提到与综合金融相提并论的位置，作为平安集团医疗健康生态圈的旗舰，平安健康承担了集团怎样的战略使命？如何更好的在“保险+医疗健康”服务中反哺主业，与集团业务价值靠拢？
方蔚豪：平安集团“综合金融+医疗健康”双轮驱动是一个非常清晰的定位，综合金融是集团的现在时，医疗健康是集团的未来时。
平安健康在集团的医疗生态圈中扮演的是一个旗舰单位的角色。平安健康在线上提供医疗健康服务，同时协同线下服务，最终提供一个完整方案给客户。我们叫“三到”服务，包括“到线、到店、到家”，这三到的整合者是平安健康。同时平安健康也扮演到线服务的职责，到线服务是“三到服务”的核心。整体来说，平安健康在整个集团的医疗健康板块中起到了一个枢纽和不可或缺的核心服务提供商的作用。
第二，我们的服务在给集团的主业赋能中体现了自己实实在在的价值。平安健康能不能真正帮助我们的寿险客户、银行客户塑造口碑，成为一张靓丽的名片，这也是对我们很高的要求，我相信我们医疗健康的服务也一定会对集团综合金融业务有很大的帮助。
第三，我们能不能提供优质的医疗健康服务，来为集团的综合金融业务赋能，使得平安健康成为银行、寿险客户在选择综合金融服务时的综合更优选择。
第四，我们的医疗健康服务能不能真正帮助寿险银行带来更多的客户价值，比如去获得更多新客户，帮助更多老客户，选择了平安的银行服务，保单服务，也能享受医疗健康服务，变成双会员，从而有更多的留存。
这是平安健康在集团内所扮演的几个功能，给集团的综合金融主业带来的更大价值。
《巴伦周刊》中文版：平安健康一个核心优势是平安集团的资源优势，平安健康如何能更好的利用集团的金融渠道客户资源实现业务转化？如何发挥与集团的协同作用？
方蔚豪：我们把服务能力进行产品化的输出，让用户和集团内金融渠道能更加深刻的理解我们的产品，从而推动产品更好的销售。
正如前面所说，从另一方面也反过来帮助我们的保险主业带来很好的反哺作用。比如集团内的保险公司提供企业补充医疗险，过去出险之后可能只赔了钱，现在除了赔钱还提供更多所需的增值服务，这个服务就是我们医疗健康服务。保险是一次性的投保理赔，但医疗健康服务是持续的，后续企业再进行医疗保险招标的时候，就更愿意选择平安的公司，所以它是个反哺的过程。
第二，我们希望把服务更加定制化的嵌入到平安寿险客户服务中。比如我们跟寿险在今年再次升级了“臻享run”健康服务计划。通过平安健康领先的健康管理工具、专业的慢病防控指导、贴心的就医指导和重疾专案管理等服务，可帮助寿险保单客户更高效进行主动健康管理，实现疾病早发现、早治疗、少花钱。
通过这些方式，也能帮助平安健康自身去获客。这种案例非常多，包括健康险、财产险，我们也提供了很多服务，这样我们也能跟集团内的企业产生更多的协同效应。
如何赢得商业口碑
《巴伦周刊》中文版：平安健康是一家“服务内核”的互联网医疗企业，能否分享一下在提升客户服务满意度方面的“平安经验”？客户服务落地一直存在难以标准化，难以量化的痛点，平安健康如何解决这一痛点？
方蔚豪：平安健康所从事的是严肃医疗事业，从一开始就建立了非常严格的质控系统。
一方面在医生的执业过程中，我们有合理用药系统，重症监控系统以及辅助诊断系统等，能帮助医生更加有效的保证执业的质量。
同时我们也成立了专门的医疗质控部门，在后台进行抽查，看整体差错率，病案满足率。所以经过我们持续的自我高要求，我们现在有责差错率已经到了十万分之一的非常低的水平，A级病案质量率到了98%，这些在业界是遥遥领先的，这也是平安健康的生命线。
金杯银杯不如客户的口碑。在医疗服务方面，我们去年至今做了大量非常细致的工作，把830项服务详细拆解，每一项我们都有明确的标准SOP，相应的流程和关键节点。
每个关键节点，我们确定它的关键控制要素，由我们的人员在其中进行穿测打卡，我们有线上和线下监控方式来确保服务质量，同时也交给了B端和F端的客户进行评价，我们叫“有服务就必有承诺”，承诺放到合同里进行监督。
第二，我们的客服团队不是被动接收问题再去解决问题，我们会主动呼出。举例来讲，我们上半年用户服务满意度近99%。但我们会用更加苛刻的方式要求自己，我们不会被动的等待用户评价。
愿意评价你的往往可能是好的，我们反过来会打电话给那些沉默客户，其中会发现原来的服务满意度评价肯定是有所下降的，这对我们是好事情，我们叫“闻过则喜”，把这些都加进来，变成主动改进的一部分。
第三，去年我们满意度是98%，我们立下了一个规矩，不是98%到98.5%就满足了，98.5%到100%之间的1.5%，到底因为什么。这些我们都列出来去倒追倒排，然后用我们的驾照式管理方式，每一个投诉或者差错性的问题都要追到每一个责任人，这个责任人会有个12分扣分制，扣到一定程度就要“下岗”学习。通过这样不断的改进，我们今年上半年明显的看到客诉量降低了40%，下半年我们准备再下降40%，这是很有成效的。
最后，我们有自己的鹰眼监控系统，刚才讲到很多服务人员客户打卡，打卡的部分我们有事中监控，看这些服务的断点以及服务的效率是否达到了SOP所要求的标准，这也能很好的帮助我们主动发现问题的暴露点在什么地方。
所以我们是一个从事前、事中、事后的闭环，以及两条线，一个是医疗质量，一个是服务质量。
《巴伦周刊》中文版：近年来平安健康多次获得企业社会责任和ESG方面的奖项，请问平安健康近期在ESG方面有何新举措，您如何看待ESG和投资价值之间的关系？
方蔚豪：平安健康所提供的医疗健康服务的价值，其实是我们一直引以为傲的，也恰恰符合ESG可持续发展的价值导向。就平安健康而言，我们一直在探索一些新的商业模式，希望通过我们的努力，去最终试试看能不能在中国创造一个新的老百姓的就医模式，新的医疗健康管理的方式，这是我们在ESG这个方面为社会做出的最大贡献。
就像刚才谈到的“省心省时省钱”，为企业、为个人、为政府“三省”，最后体现在“省”，这其实就是ESG，就是绿色低碳无污染，这是我们本身的价值观和理念所形成的。
从短期来看，我们自己的愿景是让每一家企业拥有幸福职场，让每一个家庭拥有专属医生，让每一位用户拥有平安健康，这些也是我们能为员工、企业、家庭提供新一代健康管理服务来做的ESG方面的努力。
就最近来看，今年5月25日，我们通过了个人医疗健康信息安全管理体系认证，这也成为互联网医疗首个获得认证的企业。平安健康网络和个人信息安全管理被证明达到了行业高标准的管理体系要求，所以这也是我们平安健康过去几年在保护数据安全和用户隐私方面所做出努力的证明，同时也是是我们最近在ESG建设迈出的新的一步。
对于商业价值怎么考量，我相信我们的持续努力能得到非常多在ESG方面比较看重，考虑这种商业价值能否为人类社会的价值做长期结合，一些做这种深刻思考的投资人，给他们更多的投资选择。
如果对这种模式认可的话，会有更多投资人主动买单，获得更多资本市场的支持，以及所带来的商业新机遇，我们希望能在这个方向找到更多志同道合的产业资本及合作伙伴。
难而正确且充满信心
《巴伦周刊》中文版：不少互联网医疗企业仍面临盈利难的问题，平安健康自转型以来去年实现亏损大幅收窄，您认为未来平安健康距离实现全面盈利还有多长的路要走？
方蔚豪：这个问题投资者比较关心，其实平安健康在走一条艰难而正确的道路。过去疫情的三年，恰恰平安健康也在不断的探索长期可持续的发展道路是什么，在这过程中我们完成了转型的三年。
可以看到平安健康过去是以C端为主，现在更多的以B端为主，以B端的付费，C端的服务这样一种模式为主。这个方向上已经迈开了步伐，今年我们不断持续深化，现在到了一个模式逐步被验证，后面我们希望能够更多扩大规模，处在“起飞前加速”的这么一个阶段。
第二，平安健康过去有一些商业模式，经过时间检验之后并不正确，这些我们要调整掉，快速的转向。
第三，我们要把一些高投入低价值的业务，经过一个周期验证后，不认为其还有存在的必要性，也会进行了一些减除，我们叫修剪枯枝。
第四，我们也在不断提升组织运营的效率。比如前面提到的AI辅助诊疗系统，能很大程度上提升医生的工作效率。
所以这几个方向共同作用，我认为整个公司的未来发展战略是非常清晰的，而且是步伐坚定的。
对于盈利市场的时间表是2025年。但是从目前来看，我们正朝着提前的方向努力，公司上下充满信心。
《巴伦周刊》中文版：非常感谢您的精彩分享。
作者 ｜ 尼克
编辑 ｜ 喻舟