出门不带钱包，一部手机走天下。移动支付，越来越成为人们的生活常态，而新大陆科技集团有限公司（以下简称“新大陆”或“公司”）就是条码支付背后的推手。
20多年前创业的新大陆，今天已经将POS产品销量做到了亚太第一、全球第二。身为数字经济的先行者，新大陆最早推出条码支付、最早成熟推出手持无线POS机、最早涉及第三方支付，2018年发布数字公民安全解码芯片和数字公民安全码。公司的业务横跨电子支付、信息感知识别、智能溯源、物联网教育等多个领域，成为国内领先的行业信息化整体解决方案提供商。从20多年前银联宾馆的两个标间起步，目前公司年营业收入超过50亿人民币，拥有自主知识产权产品、技术超过1100项。
林林，新大陆科技集团创新中心总经理，管理着“最强大脑”的创新发展中心，是位技术派高管。他曾带领团队开发出世界首颗2D码解码芯片、首颗数字公民安全芯片；主持、参与制订10余项国际行标，个人就拥有19项专利、2项发明专利。而他也见证了公司从18人到现在7000人队伍的20多年发展历程。2019年10月24日，2019年全国质量标杆福建行交流活动中，他发表了《发现质量创新的新大陆》的主题演讲，并在会后接受了记者的采访。
一、创新技术先锋
记者：有人评价，创新发展中心是新大陆企业发展的“最强大脑”,解码芯片、自动识别等新兴技术的研发成果在这里孵化。作为管理研发人员的“老大”,您是用怎样的机制和管理保证，让员工们研发技术和组合产品吃透一个行业、吃透一个具体应用？
林林：研发人员个性强，往往不太善于表达，一旦表达出来不满，基本上挽留的可能性很小。而个性更强的“90后”“00后”日益成为研发主力。研发人员如何管？我做研发出身，在设计和研发过程中，我们也总结了一些方法。
第一是梳理研发体系。为什么大家觉得研发人员管理难？问题核心出自何处？我们经常将责任下移，觉得是员工难管。当我们静下心来客观思考时，应该更多的是领导自身的责任。研发工作本来就有较大的不确定性，如果领导不想明白、讲清楚，问题会变得很复杂。因此，我们导入了一套体系，力争将所有问题结构化，而不是模模糊糊地说“也许”“大概”“差不多”.
第二是在研发体系里对工作分为研究类和开发类，设立一套适合于开发人员的绩效管理体系，按人员类别与考核挂钩。研究类指的是各种不确定性、面向未来的、前瞻性的内容，围绕集团所有前沿性技术探索开展工作，如创新中心下设了研究院，人员不到100人，相对精锐，以“985”硕士为主；其他子公司还有三四千人规模的开发人员，主要工作是将集团已确定、已验证过的技术与市场需求结合，开发出适销对路的产品。
最后是以企业价值观激励员工创新和改进。我们鼓励员工每天改进一个点，每天提升1%,不断地做提案、思考“金点子”.符合公司价值观的及时给予奖励，金额未必大，因为对研发人员而言，钱的重要性不及他人认可、自我实现。另外，对不合格的人进行惩罚或淘汰，避免产生变质、腐烂和负面影响。在新大陆，主动和被动淘汰率基本上是10%左右。
记者：新大陆保证着每三年一次管理变革的节奏进行动态变革，您从研发做起，一直晋阶到企业高层管理者，见证了新大陆企业五次变革。能否介绍最近一次变革管理的重点？从一两个细节透露一下经验或教训？
林林：导入卓越绩效模式，与新大陆这三年的变革基本上是同步发生的。这个契机是2014年11月1日习总书记视察新大陆工程实验室，指出‘科技创新、实业报国’的发展道路。在这个时间节点上，我们坐下来思考，新大陆发展一直很稳健，但站在更高的角度看自己时就发现一些问题。企业发展稳健，反过来意味着企业发展不快，不敢冒风险、错失机会；企业在壮大，“大企业病”出现；流程冗长，下面的声音到不了上面，上面的意志也贯彻不下去；内部诸侯割裂，从外面看新大陆也变得面目模糊。于是，集团重新梳理战略，剥离与战略不相关的多元化；围绕战略查找短板。这期间，集团6.8亿收购国通星驿，这家公司既有目前福建省唯一的线下收单牌照，又是我们设备产品的下游，收购后我们形成上下游紧密协作，企业经营更加稳健。随着业务领域的扩宽，新大陆从百亿规模的设备领域踏入了千亿、万亿级的收单运营市场，进入到一个更广阔的天地。这是近三年企业变革的核心。
二、质量与可靠性打底
记者：您在演讲中提过新大陆P O S终端的年返修率也曾居高不下的过往。为此公司痛定思痛，决定狠抓产品设计、配件供应、车间生产等环节，不允许有任何瑕疵。新大陆怎样看待质量的这笔学费？
林林：我们交了很大一笔学费。新大陆POS终端的年返修率也曾一度居高不下，无法满足市场需求。为了适应竞争的需要，从2006年起，公司规划并构建了电子产品可靠性综合解决方案，自主研发了FMEA设计与失效分析数据库，ICT自动在线测试工装，完成了CNAS实验室的建设以及标准与专利并进的战略布局，产品的可靠性得到极大提升。例如在建设FMEA设计准则库（已累积上千条）时，让设计经验得以不断积累与传承，使产品设计一开始就站在了“巨人”的肩膀上，规避重复错误。再如ICT自动在线测试工装，能有效提高产品的可靠性与一致性，并提高测试效率5倍以上。可靠性解决方案已成功地应用于新大陆各类产品中，仅POS产品的可靠性就提升10倍以上，年返修率从原先的5%降低至0.33%以下，在业界居于领先水平。凭借过硬的质量，POS销量高速增长，2017年新大陆POS产品销量达870万台，2018年POS销量达1300万台，居亚太第一，全球第二；并荣获中国制造业“单项冠军示范企业”称号。2008~2016年，为公司直接或间接创造经济效益近4300万元，为POS产品走向国际市场奠定了良好的基础。
当时，我们非常纠结：质量怎么老是做不好呢？2006年，我从负责研发换到了分管工厂。那之前，我一直拼命干的事情是把研发这块板往长拉，到了工厂从制造环节来看才意识到：如同木桶原理，拼命拉一块长板，会消耗公司有限的资源，并不增加效益。这时，应该把精力放在短板上，另外应弥合板子中间的大量缝隙，解决缝隙所暴露出来的信息不对称、流程断点以及权力真空和冲突等问题。
记者：当时您做了哪几件事情，补齐这些短板和减少缝隙？
林林：我们做了供应链改革，重点抓元器件质量、生产计划、生产工艺（IE工程）。将其从生产管理中拆分，形成互相制衡的体系。元器件由采购负责，保证成本；生产计划，保证进度；IE工程，保证质量。三者保持动态平衡且每年、每个季度动态提升。我们用两年时间的供应链优化，随后通过PLM整套体系与研发体系打通，再导入电子可靠性等，令缝隙越来越小。
记者：听说在新大陆生产线上，可以听得出来是好产品？
林林：过去，公司产品年销量差不多10万台，而几年前的一款新品首月销售20万台、两个月达到月销50万台。当时，我们担心销售快速增长、质量出问题，而生产线负责的总监说，他“用耳朵就听出来肯定没问题”.这位服务日本企业多年经验丰富的生产老将，他告诉我一个逻辑：生产线是有生产节拍的，如果生产节拍没有调好、生产不顺、生产工艺没有调到最极致的情况下，生产线会有卡顿和噪音。悦音和噪音的区别就是有规律和无规律。进入工厂，流水线传送带运行平稳没有顿挫，更没有因为发现次品而中断，产品一路走得很顺，听到的是整齐一片的“唰唰”声，非常有节奏。通过生产现场听声音，他心里就大体有数，我们能把这个东西做到什么样的级别，而这样的声音，哪怕是在日本企业中，也只有少数可以做到。
记者：2015年公司开始学习卓越绩效模式，2017年全面导入，2 0 1 9年福建“卓越绩效企业”评选，在全省50多家优秀参选单位中脱颖而出、获得第一名。公司高管团队看到评审报告是什么感受？
林林：12月19日公布了5家企业获2018年度福建省政府质量奖、新大陆位列第一。对卓越绩效模式，我们首先保持一颗平常心，获奖不是目的，我们追求的是企业管理上的卓越。卓越绩效模式满分1000分，全世界目前为止没有任何一家企业得到满分。这套体系里有逻辑上互相制衡，难以在各方面达到完美。因此，我们将其视为一个非常好的体检指标，检验企业到底哪里做得不够好，不仅跟同行比，还要与全球行业标杆比。这样的比较，让我们清晰地看到自身差距，也有了更大的改进动力。体检结果对集团、对公司都有很多的触动，这是我认为最棒的一件事情。我们寻找了几块短板，短板的选择不纯粹看分数，而是要回到企业经营的初心上：企业战略是什么？我要往哪儿走？沿这个方向，模块中的哪一个点对我来讲现在是急用先行的或重要的，依此排序再改进。这些指标就会抽象成公司的关键绩效指标（KPI），落到经营里，每个季度由运营部门监督、管理。
三、数字支付生态链布局
记者：25周年庆典的主题是“新起点，新征程，新世界”.二维码技术实现从无到有，再至技术质的飞跃，从当年小小两间房里的埋头苦干，到如今一跃昂头坐拥江滨450亩的科技园，离不开新大陆人的代代坚守，带着闽南人爱拼就会赢，落后就要挨打的倔性，一群神奇的人，就这样开辟了新大陆这片神奇的土地。王总曾说，“靠一个产品单打独斗的时代已过去，只有产业链生态优势互补、互相整合才有核心竞争力。”新大陆眼中有着什么样的“朋友圈”?
林林：现在，新大陆已不再靠一个单点产品进行突破了。单点很重要，因为它是一棵树的根，根足够深才能立得住，比如我们的POS产品、识别产品等。但光靠这个根，市场的容量是有限的，而企业要发展、追求卓越，还要走向更大的世界时，这是不够的。未来，一定是数字化转型，如果还活在物理世界，一定会错过新的机会和新的风口。
在新的逻辑上，我们回归原点、重新审视自己，准备抓住“大支付”、打造数字商业的生态圈。公司将进一步打造“场景+营销”的行业支付生态建设，强化线上线下全渠道支付运营能力，扩大公司在商户支付综合解决方案上的差异化竞争优势。金融服务业务上，公司将继续强化大数据和金融服务能力，基于大数据分析和人工智能技术，对不同场景用户数据进行全方位分析，挖掘数据潜在价值，精准匹配用户需求，致力于将金融服务下沉至中小微商户及长尾用户，并将数据挖掘与金融科技能力打造成通用能力，向全市场的商户服务机构输出金融科技服务。
很多用我们POS机的小商户，管理比较粗线条。有些夫妻店，并不十分清楚自己到底赚了多少钱。我们希望依托支付设备，做周围客户管理、进销存管理，通过货物及时盘点，知道哪些货是滞销，采取什么策略；哪些货备少了及时补货。在此基础上，我们可以提供小型财务管理，帮小商户算一算，一天忙碌下来是盈是亏。一台POS机，不只是支付，还用于管理。现在，新大陆线下有60万左右商户以及数量更庞大的个人商户。不仅是一个商户的效率在提高，构成网络时，还会产生网络增值效益。A店的存积压存货，在B店是紧俏商品，我们能不能调货？进一步推演下去，所有网络布放时，有大量数据产生，以中小商家的真实交易流水数据作支撑，我们可以既提供商户服务也提供金融服务。
记者：互联网的下半场，将是传统产业的大觉醒。传统企业主动拥抱数字经济？
林林：在数字经济中，第一位的是领导思想要转变，不能因循守旧，数字经济中想象力和空间是无限的。公司物联网1.0在硬件入口，2.0是场景入口，3.0是数字化赋能和服务，以传统软硬件形成数字时代的比较优势。在数字化时代，物联网、互联网都是通道，关键在于数据。新大陆将面向未来布局，建立面向民生场景的生态，建立数据中台，实现数据驱动，带领新大陆进入数字经济时代。我们现在做的三件基础工作：人的数字化，物的数字化和事的数字化。把这些做好，就足以支撑未来的发展。
记者：除了信息识别，公司还有智慧城市、智慧家居、智慧农业算不算是公司的重点方向？在从事高科技行业的高管眼中，智慧生活的未来模样是什么？
林林：所有高科技要满足的是人性的需求，本质上要满足人的方便与安全，这两者之间的一个平衡。此外，作为企业，我们围绕数字商业打造了支付生态链，生态链构成了一个底盘，未来以这个底盘和我们各种各样的行业、场景、产业围绕人性的需求进行不停地衍生，这是我们未来要打造的更大生态圈、朋友圈。
在这个朋友圈里头，各种交叉结合，从物理事业到数字世界互相之间的融合，推动实现智慧化。商户运营服务方面，公司将加快商户服务系统与网络建设项目和智能支付研发中心建设，致力于打造行业第一的线下商户一站式服务中台，完善包括各类商户增值服务在内的S a a S生态，与生态合作伙伴一起继续优化商户和消费者的使用体验，提供从硬件、支付、经营到金融的全方位、一体化解决方案，帮助商户更好地提升经营效率、降低经营成本。
同时，公司将积极尝试并着重打造面向垂直行业的解决方案，包括数字乡村、数字园区、数字旅游、数字加油站、数字停车等，在局部形成有密度、有丰富商户类型的数字产业生态。支付服务业务方面，公司将继续把规范化经营作为第一要务，持续加强自身在系统技术、资金清算、风控安全等环节的把控能力，加强人工智能和大数据等技术的引入工作，继续降低接入商户的交易风险，致力于为生态合作伙伴提供稳定、高效、专业的中后台支撑。
随着国家“一带一路”战略推进，“数字中国”成为国家名片。在近年来“数字福建”的飞速发展中，新大陆也迎来前所未有的发展机遇。我们积极打造“数字公民”建设，探索将个人数字身份认证和数据应用在政务便利、健康全息数字人、商业权证管理服务等方面，为人民创建更美好的“数字明天”.
